Tanuló szervezetek a fenntartható fejlődésért

A tudásmenedzsment témakörével már közel két éve foglalkozik a Menedzsment Fórum kontrolling rovata. A témaválasztás indoka nyilvánvaló: a tudásmenedzsment rokonsága a kontrollinggal megkérdőjelezhetetlen.

Most a tudásmenedzsment egy másik részterületéről, a tanuló szervezetekről is szólni kívánunk. 2004. május 17-én egy konferencia erejéig hazánkba látogatott e téma szülőatyja Peter Senge, az MIT professzora és a SOL (Society for Organizational Learning – Társaság a Tanuló Szervezetekért) alapító elnöke. Jelen cikkemben e konferencia témaköreiről és a tanuló szervezetek alapjairól kívánok szólni.

A konferencia témakörei

A konferenciát a SOL Intézet(Tanuló közösségek a fenntartható fejlődésért) szervezte, s a meghívott vendégek között szerepelt még László Ervin professzor, a Római Klub tagja és a Budapest Klub alapítója is. A konferencián két World-Café és esetmegbeszélés is szerepelt, amely a hallgatóság aktivizálódásához biztosított további fórumokat.

Peter Senge előadását természetesen a tanuló szervezetek alapjaival kezdte, és megismertette a hallgatóságot a tanuló szervezetek 5 alapelvével.

A tanuló szervezetek alapelveit Senge a konferencián újszerűen 3 alapkompetenciába (core competence) sorolta be. Ezek az aspiráció, a párbeszéd és a komplexitás-kezelés. Az aspirációba tartozik két alapelv, a személyes vízió (amelyet korábban személyes irányítás néven említett) és a közös jövőkép. A párbeszédbe is két alapelv tartozik, a gondolati minták és a csoportos tanulás. A komplexitás-kezelés egyenlő a rendszergondolkodással.

Peter Senge előadásának végén megismerhettük kutatói közösségének Presence című új könyvét a is, amelyben legújabb kutatásaik eredményét összegezték.

Tanuló szervezetek a fenntartható fejlődésért

A konferencia mottója a következő volt: Tanuló szervezetek a fenntartható fejlődésért. László Ervin professzor is ezzel foglalkozott. Előadásában a Föld-űrhajó modell eszmerendszerének segítségével szólt a vállalatirányítás teendőiről is.

Felmerülhet az olvasóban a kérdés, hogy a fenntartható fejlődés eszmerendszere hogyan kapcsolható a tanuló szervezetekhez. A központi kérdés itt az, hogy a tanuló szervezetek a rendszergondolkodás által automatikusan hozzájárulnak-e a fenntartható fejlődés gondolatához. Természetesen a vállalatok, s az azon belüli csoportok elsősorban szűk üzleti környezetük komplexitásának megértésére használják a rendszergondolkodás eszköztárát.

Azok az emberek, azonban akiket úgymond megfertőz a rendszergondolkodás eszméje, hajlamosak lesznek mindig rendszerekben gondolkodni, és amikor, akár egy teljesen véletlen probléma okán, földünket próbálják rendszerként szemlélni, s szervezetük szűk üzleti környezetétől elrugaszkodnak, rájönnek, hogy „valami nincs rendjén”.

A földön, mint rendszerben ugyanis napjainkban igen súlyos – a rendszergondolkodás által használt fogalommal élve – ördögi körök találhatóak, melyek látszatra egyensúlyiak, valójában azonban nem azok. A földnek, mint rendszernek, újfajta egyensúly felé kell törekednie, melyhez a fenntartható fejlődés eszmerendszere mutathatja az utat.

Másoldalról szemlélve a problémát, ahhoz, hogy egy szervezetet fenntarthatóvá tegyünk, jelentős mennyiségű innovációra van szükség. A tanuló szervezetek jelentős innováció-teremtő kapacitással rendelkeznek. Igazából pontosan azért tanuló szervezetek, mert tudást teremtenek. A tanulás ugyanis nem azt jelenti, hogy beül valaki az iskolapadba. Peter Senge is előadását e kétely eloszlatásával indította. A tanulás egy folyamat. Általában probléma-, vagy feladatmegoldásra alkalmazzuk – azaz a jelen állapotunkból egy kívánt állapotba szeretnénk eljutni –, s annak a tudásnak az elsajátítását jelenti, amely az említett probléma, vagy feladat megoldásához szükséges.

Amennyiben e tudás már létezik – vagy tudunk róla, hogy létezik és ésszerű költségek mellett hozzáférhető – elsajátíthatjuk tudásmegosztás révén, amennyiben nem, nekünk kell létrehoznunk, azaz tudást kell teremtenünk. Az új tudás akkor válik innovációvá, amikor gazdasági hasznot realizál, s ez alapkövetelménye az üzleti életnek. Azaz a szervezeteken belül, csak az az új tudás kerülhet – optimális esetben – alkalmazásra, amely gazdasági hasznot realizál. A tudásmegosztásnak egyébiránt sem az egyéni tanulás, sem az oktatás nem része. Ezzel szemben a mentorálás és az együttműködés (collaboration) igen. A kollaboratív együttműködés különbözik mind a participációtól, mind a kooperációtól, mert míg az előbbi a vertikális falak nélküli együttműködés, addig az utóbbi a horizontális falak nélküli együttműködés. A kollaboráció esetében azonban sem vertikális sem horizontális gátak nem léteznek. Az együttműködésnek pedig a tanuló szervezetek és a gyakorlati közösségek (Community of Practice) a fórumai.

A tanuló szervezetek alapelveire visszatérve a rendszergondolkodás által értjük meg a jelenlegi állapotot és a hatóerőket, a gondolati mintáink adják keretfeltételeinket, s a személyes irányítás által, a csoportos tanuláson keresztül jutunk el a közös jövőkép által meghatározott célállapotba.

Ezen felül már a tanulás maga is egy változási folyamat, hiszen tudjuk, hogy a tanulás csak akkor eredményes, ha magatartás-változást okoz. A tanuló szervezetté válás szintúgy egy változási folyamat, s a tanuló szervezetek ugyancsak folyamatosan változnak. A változásra irányuló kezdeményezésekről viszont – általában saját tapasztalatunkból is – tudjuk, hogy igen gyakran elbuknak. Ennek magyarázata a hatóerő elvében rejlik. Egy probléma hatóereje, az a területe, amelyen, ha változtatunk minimális erőfeszítéssel is tartós, jelentős javulást érhetünk el. A legtöbb változásra irányuló kezdeményezés tehát azért bukik el, mert vagy nem ismerik fel a probléma mögött rejlő hatóerőt, vagy, mert a szervezeti kultúra e hatóerő megváltoztatása ellen dolgozik.

Ha már a hatóerőnél tartunk meg kell említenem Peter Senge egy újabb könyvét is, melynek címe The Dance of Change, azaz A változások tánca. Ebben a műben a kutatói közösség a változás fenntartásának tíz komoly kihívásával foglalkozik.

A változás elindításának kezdeti időszakában négy kihívás jelentkezik:

1. Nincs idő

2. Nincs segítség

3. Nem ránk vonatkozik

4. Tegyük, amit mondunk

Az átalakulás fenntartásának szakaszában három nehézséggel kell szembenéznünk:

5. Félelem és szorongás

6. Értékelés és mérés

7. Igaz hívők és hitetlenek

Végül az utolsó szakaszban, amikor át kell gondolnunk a változás kiterjesztését az egész szervezetre akkor elkerülhetetlenül megjelenik a növekedés három korlátja:

8. Irányítás

9. Kiterjesztés

10. Stratégia és cél

E kihívásokat részletesen – leginkább a terjedelmi korlátok miatt – nem kívánom taglalni, azt azonban e nélkül is könnyű felismerni, hogy a valódi változás fenntartása igen komoly feladat, s ha már ismerünk egy megoldási lehetőséget vélhetően idő-, és költségkímélőbb ezt szervezetünkre adaptálni, mint újat kifejleszteni.

Zárszó

E rövidke szösszenet célja a tudásmenedzsment egy új alterületének a bemutatása volt. Ugyan a fogalmak definiálásától eltekintettem, s legtöbbjük kifejtését is mellőztem, mondanivalómat talán sikerült átadnom. Az üzleti szférában a fenntartható fejlődés számára már rendelkezünk prototípusokkal, azok akik ezen az úton kívánnak haladni – vagy éppenséggel most próbálnak rajta elindulni – láthatják, hogy az ehhez szükséges tudás már manifesztálódik. Hogy e tudást tudásmegosztás révén, vagy éppen új tudás teremtése révén fogják megszerezni, az adott kontextustól függ, de egy ma már biztos a jelenség kivitelezhető. Azon olvasók pedig, akiktől jelenleg távol állnak a fenntartható fejlődés eszméi megismerhettek egy olyan szervezeti formát, amelynek innovációs kapacitása messze meghaladja az eddig ismertekét, ez pedig jelen turbulens világunkban akár kritikus sikertényezőjükké is válhat.

Végszóként köszönetet szeretnék mondani a SoL Intézetnek és Ruzsa Ágotának a konferencia megszervezésért, illetve Peter Sengének és László Ervinnek, akik jelenlétükkel megtiszteltek minket és gondolataikat megosztották velünk.

A cikk eredetije a Menedzsment Fórumon olvasható. Kapcsolódó anyagok: