Peter Senge

A változásra irányuló kezdeményezések nagy része megbukik. Végül a fennálló rendszer vezetőségébe vagy a szervezet kultúrájába mélyen beágyazott korlátokba ütköznek, és a lehetőségek rejtve maradnak. A változás ereje alábbhagy épp, amikor sikeresen és virágzóan kellene működniük.

Ahhoz, hogy megértsük a változás folyamatát, úgy kell gondolkodnunk, mint egy biológus és nem úgy, mint egy vezető. Ez azért van, mert a fejlődés folyamatának alakulása a legtöbb változásnál hasonlít a biológiában gyakori sigmodiális folyamatra: kezdeti gyorsulás, majd az idő előrehaladtával a hatás lassan és folyamatosan csökken. Ha a fejlődés túl korán megáll, még mielőtt a szervezet elérné lehetőségeinek a határait, annak az az oka, hogy a fejlődés elkerülhetetlen akadályokba ütközött. A faj más egyedei jobban fejlődnek, mivel nem ütköznek bele ugyanezekbe az akadályokba.

Hasonló helyzetekben a vezetőt inkább kertészekhez lehetne hasonlítani, akik virágaik mellett álldogála könyörögnek (vagy épp parancsolják), hogy fejlődjenek és nővekedjenek. Az okos kertész azonban nem ezt teszi. Tudja, hogy a magvaknak minden bizonnyal rendelkeznek azokkal az adottságokkal, amelyek a növekedéshez szükségesek. Ezért hát csak arra összpontosítanak, hogy az akadályokat távolítsák el. Tartós hatása nem annak van, amikor felszólítjuk az embereket a keményebb munkavégzésre, és hogy mostantól elkötelezettebbek vagy lelkesebbek legyenek. A biológia arra tanít bennünket, hogy a változás fenntartásához fontos megértenünk a megerősítő támogató folyamatokat, illetve, hogy mi szükséges azok katalizálásához, továbbá, hogy felismerjük a változást megakadályozó tényezőket.

Más szóval, a vezetőnek meg kell értenie a változás irányát, az elkerülhetetlen kölcsönhatást az előrevivő és a gátló, visszahúzó folyamatok között. Ahogy Humberto Maturana, chilei biológus mondja: „Minden mozzanat legátlódik a megjelenés pillanatában”. A vezetőnek fel kell ismerniük a természet működési szabályszerűségeit, hogy azokkal dolgozzanak a jövőben.

Hogyan hozzunk létre jelentős változást?

A sikeres változáshoz szükséges a folyamat lépéseinek megismerése. Kezdetben a legtöbb esemény egy kísérleti (pilóta) csoportban indul el. A csoport állhat egy maroknyi emberből, de akár egy teljes 1000 fős vállalati egység is lehet. Általában olyan nyitott gondolkodású, gyakorlatias emberek vezetik őket, akik veleszületett kíváncsisággal rendelkeznek és újító szándékkal élnek, dolgoznak.

Az első alapvető döntés, amivel a szervezetnek szembe kell néznie az, hogy hatalom- vagy tanulás-vezérelt változás legyen.

A hatalom-vezérelt változást eredményesebben lehet megszervezni. Gyakran rövidtávon hatékonyabb és kényelmesebb is sok szervezetben. Nagyszerű eredmények születhetnek, az eredményesség és a jövedelmezőség magasan szárnyal. Az emberek hangulata is nagy mértékben javulhat, mivel az alkalmazottak érzékelik, hogy jobban mennek a dolgok. De sajnos a kezdeményezés lendületet veszít, mivel nagyban függ a folyamatosan támogatástól. Más projektek kerülnek előtérbe, vagy a vezetők távoznak és így a folyamat elakad.

A tanulással kapcsolatos kezdeményezéseket, ha megfelelően állították össze, akkor szervezetszíntű elköteleződés viszi előre. A sikerük az egyének által megtervezett, elindított és végrehajtott apró intézkedések megismétlődő lehetőségein múlik. Először szerény keretek között, majd egyre több emberrel és tevékenységgel; a résztvevők mind világosabb célokat határoznak meg, kipróbálják az új kezdeményezéseket, tanulnak a sikereikből és hibáikból, illetve őszintén beszélnek az eredményekről. Mindez megerősíti az elkötelezettséget és a cselekvőképességet. Olyan új embereket is odacsalogat, akik ehhez hasonló értékeket és törekvéseket részesítenek előnyben. Mivel a változás kezdeményezése nem egy személytől függ, így önmagát állandósíthatja.

A fontos változtatásra irányuló kezdeményezések a következő tulajdonságokkal rendelkeznek:

1. valós munkahelyi célokkal és folyamatokkal állnak kapcsolatban;
2. ösztönzik a teljesítmény javulását;
3. bevonják azokat az embereket, akik megfelelő hatalommal rendelkeznek a szükséges lépések megtételéhez a kívánt cél érdekében;
4. a vizsgálatok és a kísérletezések összekapcsolásával arra törekednek, hogy az intézkedések és a visszajelzések egyensúlyban legyenek;
5. több szabad teret biztosítanak az embereknek, több alkalom adódik a gondolkodásra és az elmélkedésre a döntéshozás kényszere nélkül;
6. az a céljuk, hogy mind egyénileg, mind együttesen növeljék az emberek teljesítményét;
7. a számukra fontos környezetbe ágyazott tanulásra helyezik a hangsúlyt.

A változtatásra irányuló kezdeményezések végül a növekedés korlátaiba ütköznek. A változás támogatóinak meg kell érteniük tíz komoly kihívást ezen a téren.

Kihívások a változás kezdetén

Az első négy a változás elindításának kezdeti időszakában jelenik meg:

Nincs idő

A pilótacsoportnak nehéz lesz elegendő tetszés szerinti időt biztosítania a projektre. Különösen, hogy a változtatás előrehaladtával egyre több időre van szükséges. Ha a csoport nem elég rugalmas az idő strukturálásában, az idő a folyamat jelentős korlátozó tényezőjévé válhat

Ennek a problémának az elhárításában segíthet az, ha egyesítjük a közös célra irányuló változtatási kezdeményezéseket. Így hatékonyabban bánhatunk az idővel. Szintén segít, ha bőségesen adunk időt a projektre. A szervezetnek meg kell tanulnia bízni az emberekben, hogy ők ügyelnek saját időbeosztásukra, és nem szabad elvárnia, hogy alkalmazkodjanak a főnök sebességéhez, vagy hogy gályrabokként haladjanak. A szervezetnek meg kell tennie azt a lépést, amely által értékeli a strukturálatlan időbeosztást, ami lehetővé teszi az emberekszámára akár az ábrándozást is. Azt a serény munkát, amit az emberek a leépítések és jobb technológiák korában kialakítottak, szintén meg kell szüntetni, a csoportoknak pedig meg kell tanulniuk elutasítani a játszmákat és a manipulációt.

Nincs segítség

Sok szervezetnél, még a mindenre kiterjedő szaktanácsadás korában is, az a nézet uralkodik, hogy a segítségkérés az alkalmatlanság jele. Azok az újítók, akik az ilyen szemlélet vagy a saját vezetői helyzetük miatt elszigetelődnek a segítségtől, gyakran már csak túl későn veszik észre, hogy minek nincsenek tudatában.

Ha ezt el akarjuk kerülni, a pilóta csoport már a kezdetektől megkapja a szükséges támogatást, hasonlóan ahhoz a folyamathoz, ahogy az emberek tájékozódnak és segítséget kérnek olyan összetett feladatok esetében, mint például egy számítógép megvásárlása vagy egy lakásfelújítás elkezdése. A szervezetnek lehetőséget kell teremtenie, hogy az emberek azoktól tanuljanak, akik már jártak hasonló cipőben, és tudják, hogyan kell figyelni, kérdéseket feltenni, és segítséget nyújtani.

A változtatás folyamatában az ügyvezető igazgatóknak és más vezetőknek is találniuk kell egy társat, akiben teljesen megbízhatnak, és akivel megoszthatják érzelmi feszültségeiket, beleértve a próbálkozással kapcsolatos kételyeiket is. Ez a biztonsági szelep lehetővé teszi, hogy az aggodalom és félelem állapotából képesek legyenek elmozdulni a kreatív és stratégiai lépések felé. A szervezetnek abban is változnia kell, ahogy a segítség és támasz kérdéséhez viszonyul, mint amilyen azé az ügyvezetőé, aki ezt mondta: „Én már mentornak túl öreg vagyok, vagy talán túl fiatal”.

Nem ránk vonatkozik

Az újítók nem mindig egy szükséges és üzleti szempontból kényszerítő témában akarnak változást beindítani, ez viszont visszafogja a fejlődés lendületét.

Egy felelős vezetőnek olyan változási területet kell meghatároznia, hogy ott a projekt jelentős munkahelyi változást eredményezzen. Ha nem így van, az emberek úgy tekintenek a kezdeményezésre, mintha az eddigi túl sok munka mellé még újabbakat is rájuk akarnánk sózni. A kulcs vezetőknél a stratégiai tudatosságot is ki kellene alakítani, a pilóta csoporton belül nyíltan kell megbeszélni a projekt alkalmazhatóságára vonatkozó kérdéseket, több információt kell hozzáférhetővé tenni az pilóta csoport tagjainak számára, továbbá a próbálkozásokat szorosan az üzleti eredményekhez kellene kapcsolni.

Tegyük, amit mondunk

A viselkedésünk és az általunk vallott értékek közti ellentmondás megöli a bizalmat, és elbizonytalanítja a visszajelzést, amely a valódi változáshoz elengedhetetlen.

Ezért nagyon fontos, hogy önmagunkban hiteles szándékokat és célokat fejlesszünk ki. A vezetőknek fel kell ismerniük, hogy csak a cselekedeteikkel tudják kialakítani a szervezeti értékeik és célok hitelességét. A szavak önmagukban erőtlenek. Nagy nyomás közepette is türelmesnek kell maradniuk, nem veszíthetik el az önuralmukat vagy nyúlhatnak régi, tekintélyelvű eszközökhöz, és gondosan el kell töprengeniük az emberekkel kapcsolatos meggyőződéseiken is. A másik oldalról nézve, a beosztottaknak is türelmesnek kell lenniük a főnökeikkel, mivel ők sem tudják mindig és azonnal megváltoztatni a problémákat; továbbá azt is tudniuk kell, hogy mikor közeledjenek a főnökeikhez, és hogyan kérjék meg őket a visszavonúlásra.

A fenntartási szakasz nehézségei

Az átalakulás fenntartásának szakaszában három nehézséggel kell szembenéznünk:

Félelem és szorongás.

Jóllehet a félelem és a szorongás a változásra adott természetes és egészséges reakció, mégis alááshatják próbálkozásainkat. A résztvevők szoronghatnak, hogy alkalmasak-e az előttük álló feladatokra vagy, hogy megbízhatnak-e a többiekben.

Segít, ha a szervezet kicsiben kezdi el a dolgot, az átalakulásnak legyen megfelelő ereje, mielőtt bajos és nehezebb léptékű kérdésekkel kellene szembenéznie, és ne próbálja szemből támadni a fő akadályokat. Mindent meg kellene tennie, hogy pilóta csoportba az emberek szabad akaratukból és ne kényszer hatására kerüljenek. A vezetőnek példa értékűen elfogulatlannak kell lennie, és biztosítania kell, hogy a megbeszéléseken méltányolják az eltérő véleményeket. A leállásokat úgy kellene kezelni, mint igazi lehetőséget a tanulásra.

Értékelés és mérés

A szervezeti eredmények mérésének hagyományos módszerei, lehet, hogy nem megfelelőek arra, hogy meghatározzák egy változtatásra irányuló projekt sikerét, különösen a folyamat elején.

Az embereknek fel kell ismerniük azt az időbeni késést, ami a jelentős változások velejárója, és nem szabad elhamarkodottan megítélni annak hatékonyságát. A változás támogatóinak együtt kell működniük az ügyvezetőkkel az értékelő folyamat során, hogy garantálják annak korrektségét. Ki kell jelölniük, hogy minek van elsőbbsége az értékelésben és jelezniük az új képességek fejlődésének időigényét. Az úttörő munkát végzőknek fel kell ismerniük, hogy nem minden értékelés lesz kellemes és fejlődésre utaló. Az újítás hibákkal jár. Sok hibát találunk az újszerű innovativ változásokban.

Igazhívők és a hitetlenek

Ostromállapothoz hasonló gondolkodásmód alakulhat ki a szervezeten belül a változásban érdekeltek és a kívülállók között. A pilótacsoport tagjaiban miközben nő lelkesedésük a projekttel kapcsolatban, úgy nőhet hiányérzetük, mert nem értékelik őket, illetve félreértik őket. Emellet úgy érezhetik, hogy eltávolodtak a többiektől sőt, hogy egyenesen egy szakadék tátong köztük és közeli munkatársaik között, akik most mintha ellenfelekké váltak volna.

A változás vezetői bikultúrálissá kell válljanak, képesnek kell lenniük arra, hogy mind a saját újító szubkultúrájukban, mind az egész szervezet kultúrájában helyt álljanak. A mentorokabban lehetnek hasznosak, hogy segítenek különbséget tenni a jogos kérdések és az oktalan ellenállás között. Már a kezdetektől ügyelni kell arra, hogy a pilótacsoport olyan képességekre tegyen szert, amivel meghódíthatja az egész szervezetet. A pilótacsoport tagjai nyitottak, és hajlandóak arra, hogy folyamatosan megkérdőjelezzék saját gondolkodásmódjukat és rögzült elképzeléseiket.

Végül abban az utolsó szakaszban amikor át kell gondoljuk a változás kiterjesztését az egész szervezetre, akkor elkerülhetetlenül megjelenik a növekedés három korlátja:

Irányítás

A pilótacsoportok befolyásának növekedésével egyidőben válik aktuálissá a szervezet irányítási rendszerének megváltoztatása, hisz különben ezek a csoportok nem tudnak továbbra is hatékonyan működni.

Nagyon fontos, hogy a pilótacsoportok figyeljenek a határokra, taktikusak legyenek, és óvatosan lépjék át őket. El kell fogadtatniuk eredményeiket, melyek tükröződnek az üzleti kimutatásokban is , meg kell érteniük, hogy vezetőik is milyen nagy nyomás közepette dolgoznak. Érdemes ilyenkor kereszt funkcionális csoportokkal dolgozni, feltéve, ha a változás vezetőinek sikerül a hierarchia támogatását megszerezniük.

Kiterjesztés

Akadályokba ütközünk, amikor megpróbáljuk a változtatást kiterjeszteni az egész szervezetre és partnereire.

A pilóta csoportnak figyelnie kell és nagy becsben kell tartsák azokat a hálózati vezetőket, akik az új elképzeléseket a szervezet többi részébe átvihetik. Meg kell vizsgálniuk a vállalat kommunikációs csatornáit és meg kell találniuk a változás kiterjesztésétsegítő a csoportokat. Az újításokról széles körű tájékoztatást kell végezniük, nagy figyelmet kell szentelniük segítik a szervezeten belüli információcserét biztosító kommunikációs eszközök tervezésére tervezésekor.

Stratégia és cél

Az újítóktól származó, stratégiára és célra vonatkozó új elképzeléseknek utat kell találniuk, hogy ebben a változó világban segíthessenek a szervezetnek újraépítenie önmagát.

A forgatókönyv elvű gondolkodás segíthet vakfoltok és a váratlan események feltárásában, hogy így a változás hajóját ne futassuk zátonyra. Az aktuális stratégia mögött meghúzódó előfeltevéseket meg kell vizsgálni. A vezetőknek folyamatos és változatos megbeszélések által kell élővé tenniük a szervezeti változásokat és célokat.

30 éve Gregory Bateson biológus, antropológus, pszichológus és úttörő rendszergondolkodó azt mondta, hogy a legtöbb problémánk oka „az a különbség, ami az ember gondolkodása és a természet működése között áll fenn”. A vezetők valószínűleg akkor lesznek sikeresek, amikor megértik a változásra irányuló projekteket körülvevő építő és gátló erőket.

Részletek Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George Roth, Bryan Smith: The Dance of Change – The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations c. könyvéből (Doubleday, 1999). A kivonatot készítette : Nagy István és Ruzsa Ágota.