Esettanulmány

Az AutoCo egy detroiti autógyár. A gyár Epsilon nevű projektje egy új személyautó modell formatervezésére jött létre. A cég 300 mérnököt és munkatársat irányított arra a feladatra, hogy az új termék gyártását három éven belül lehetővé tegyék – mindenféle minőségi követelménynek és költségfeltételeknek megfelelve.

A projektért felelős igazgató azt javasolta, hogy ne csak az autó formáját alakítsák át drasztikusan, hanem a program fejlesztési folyamatát is. Mivel már korábban is több hasonló formatervezési programban vett részt, tudta mi történik általában a fejlesztés utolsó stádiumában. Rendszerint kitör a pánik, mindenki ideges és rengeteget túlórázik, hogy a kitűzött határidőt betartsák, s az utolsó percben a még mindig hiányzó elemeket összegyűjtsék. A programigazgató meg volt győződve arról, hogy ennek nem kell szükségszerűen így lennie. Úgy vélte, hogy a folyamat jobb irányításával mindez elkerülhető. Szerencséje volt, mert az egyik beosztottja a MIT-n (Massachussetts Institute of Technology) tanult a tanuló vállalatról. Az ő javaslatára felkérték az MIT tanácsadó csoportját a programban való aktív részvételre. Az MIT tanácsadóknak már az induláskor sok ötletük volt a változásokra vonatkozóan, a konkrét projekthez azonban egyedi, testre szabott módszerekre is szükség volt, ezért a folyamatba már a kezdetekkor bevonták az Epsilon vezetőinek széles körét.

Az Epsilon menedzserei és a MIT munkatársai első lépésként létrehoztak egy vezetőkből álló tanuló csoportot. E tanuló csoport tagjai kilenc hónapon keresztül minden hónapban többször is értekeztek. Olyan értékelési rendszert dolgoztak ki közösen, amellyel fel tudták tárni a teammunka során előforduló problémákat és súrlódásokat. Ezzel egy időben a tanuló szervezet koncepciójával és módszereivel is megismerkedtek. Elsőként e tanuló csoport vezető tagjai határoztak úgy, hogy komoly tanulásba kezdenek, és alapvető változtatásokat fognak végrehajtani.

Második lépésben, a tanuló csoport vezetői, az MIT tanácsadókkal közösen tanítani kezdték az Epsilon program többi munkatársát, valamint az AutoCo azon tanácsadóit és szakértőit, akik határozottan érdeklődtek a tanuló vállalat koncepciója iránt. A képzés rendjét és tartalmát már ez a tanuló csoport fejlesztette ki. Amikor megkérdezték tőlük, hogy mi az értelme és célja ennek az egésznek, válaszuk az volt: azt vizsgáljuk, miért vagyunk állandóan késésben.

A vezető tanuló csoport feltérképezte a fejlesztési folyamat valamennyi fázisát, s elkészítette a folyamat lépéseinek rendszerelvű modelljét. Ekkor derült ki, hogy a fejlesztésben dolgozó menedzserek – amikor a rájuk bízott részelemnél valamilyen probléma felmerül – nem jelentik azonnal, csak az utolsó percben szólnak róla. Ez pedig már induláskor késedelmet okoz a soron következő részelemnél, ami azután csak még tovább halmozódik.

A vizsgálat eredménye szerint a miért vagyunk állandóan késésben probléma gyökere alapvetően a vállalati és a mérnöki kultúrában rejlik. A cégnél szokásos mérnöki gyakorlat szerint, addig nem jelentenek semmilyen problémát, amíg nem találnak rá valamilyen megoldást. A cég vállalati kultúrájában ugyanis ezeket a jelentéseket általában úgy értelmezték, mintha azok valaki ellen irányulnának. Miután feltárták az okokat, egyértelművé vált, hogy ezen változtatni kell. Úgy gondolták, hogy az Epsilon program tagjai között bizalmi rendszert kell kialakítani. El kell fogadtatni azt az elvet, hogy a rossz hír továbbítása biztonságot ad. A rossz hírek, a problémák azonnali továbbítása annak belátását és elfogadását is feltételezi, hogy senki sem lehet olyan okos és önhitt – még a menedzser sem –, hogy egyedül csak ő tudja a választ, s a problémára, egyedül csak neki lehet és kell megoldást találni. Be kell látni, hogy az együttműködés és a közös problémamegoldás a program egészének javára válik.

Ezzel a lépéssel az Epsilon program vezetői és tagjai, a régitől gyökeresen eltérő vállalati kultúra alapjait teremtették meg. Több éves erőfeszítéseik nyomán olyan új vállalati légkör alakult ki, amelyben a menedzserek a mérnököktől és a gyártóktól elvárták, hogy azok önállóan hozzák meg döntéseik jelentős részét, és vállalják is érte a felelősséget. Ezáltal lehetővé vált az állandó menedzseri kontroll kényszerének csökkenése. Általánossá vált továbbá a különböző funkciójú teamek közötti együttműködési gyakorlat is.

Eredmények

Az Epsilon program legnagyobb eredménye a vállalati kultúrában bekövetkezett kardinális változás volt. A munkásokra, az alkalmazottakra az tette a legnagyobb hatást, hogy látták, az Epsilon vezető menedzserei is megváltozatták magatartásukat. Ma már kevésbé viselkednek felsőbbrendűen és önkényesen, és nyitottabbak mások véleményére. Ha a mérnökök valamilyen, munkájukat késleltető problémáról számolnak be, akkor biztosítják őket segítségükről. A munkafolyamat és a kultúra megváltoztatása az alsóbb szinteken sikeres volt. Az új modell gyártásának elindítása így zökkenőmentesen valósult meg.

Az új autó minőségében egy független piackutató intézet 30%-os javulást állapított meg a meghibásodási tesztjei során a korábbi modellhez képest. Ezzel az Epsilon project nyerte el a legmagasabb minősítési szintet az AutoCo legutóbbi hat fejlesztése közül.