Rendszergondolkodás
Gondolati minták
Személyes kiválóság
Közös jövőkép kialakítása
Csoportos tanulás
Integráció

1990-ben jelent meg Peter M. Senge első könyve a tanuló szervezetek elméletéről és gyakorlatáról. A könyv, a vezetéssel kapcsolatos új szemléletével, nagy sikert aratott szerte a világon, és számos tanuló szervezet létrejöttét alapozta meg. A könyv magyar nyelven 1998-ban jelent meg, a HVG kiadásában Az 5. alapelv címmel.

A szerző szerint „a tanuló szervezet olyan szervezetet jelent, amely jövőjének kialakítása érdekében folyamatosan növeli, erősíti alkotókedvét és tehetségét. A tanuló szervezetek fontos jellemvonása, hogy a benne résztvevők új módon képesek tekinteni magukra és a világra.”

Peter Senge a tanuló szerveztek alapjellemzőiéként három tényezőt sorol fel:

1. képesség, hogy a világban zajló folyamatokat egy rendszerben lássuk és eszerint cselekedjünk,
2. alkotó társalgást és koordinált cselekvést támogató gyakorlatok,
3. kultúra, mely a szeretet és a részvét magasabb rendű értékein alapul.

Rendszergondolkodás

Ha gyülekeznek a felhők, az ég elsötétedik és a leveleket spirálban fölfelé viszi a szél, akkor tudjuk, hogy rövidesen esni fog. Azt is tudjuk, hogy a vihar után több kilométer messzeségben felduzzad majd a talajvízszint, és holnapra már kitisztul az ég.

Ezek az események időben és térben messze vannak egymástól, mégis egyetlen rendszert alkotnak. Mindegyik hatással van a többire, bár e hatás lényege első pillantásra általában láthatatlan. A viharok rendszerét csak úgy érthetjük meg, ha nem csak a részleteket, hanem az egészet tanulmányozzuk.

Az üzleti élet és minden más emberi cselekvés is rendszert alkot. Ezeket is egymással kölcsönhatásban levő cselekvések láthatatlan struktúrái kapcsolják össze, bár gyakran évek telnek el, amíg az egyik ilyen cselekvés teljes mértékben kihat a többire. Mivel mi magunk is e struktúra részei vagyunk, igen nehéz számunkra, hogy teljes egészében átlássuk a változásokat.

Az alapelv rávilágít arra, hogy a bennünket körülvevő komplexitás csökkentése érdekében hajlamosak vagyunk a felszínen történő eseményekre reagálni, a helyzeteket az itt és mostra leszűkíteni ahelyett, hogy feltárnánk a mélyebben meghúzódó struktúrákat, az időben elhúzódó ok-okozati összefüggéseket.

A szerző amellett, hogy felhívja a figyelmet az emberi elme ilyen leegyszerűsítő tevékenységére, meghatároz olyan tipikusan jellemző folyamat rendszereket, ún. rendszerarchetípusokat, amelyek felismerése egy adott helyzetben segítheti a mélyebb megértést és ezáltal a megoldást. Szintén a mélyebb megértést segítheti elő a rendszerelmélet törvényeinek ismerete.

Gondolati minták

A szerző meghatározásában azok a „ mélyen belénk épült általánosítások, képek és elképzelések, amelyek alapvetően befolyásolják, világszemléletünket, és leghétköznapibb cselekvéseinket.”

A gondolati minták jelentősége két dolog miatt is rendkívül nagy. Egyrészt ezek a világról alkotott előfeltevések befolyásolják észlelésünket (tehát azt, hogy mit látunk), valamint azt is, hogy az észlelt dolgokat hogyan értelmezzük. Ám még ennél is fontosabb az a tény, hogy gondolati mintáink nagy részének nem is vagyunk tudatában, ezáltal úgy befolyásolják cselekedeteinket, hogy erről nem szerzünk tudomást. A gondolati minták felszínre hozásával ezt a hatást tudatosíthatjuk és ezáltal idejében közbeléphetünk.

A szervezetekben gyakran előfordul, hogy az új felismerések és ötletek nem valósulnak meg, mert azok nem illeszkednek a korábbi gondolkodásmódhoz, az uralkodó szemlélethez. A gondolati minták a szervezeti kultúra mélyebb, nehezen megragadható rétegéhez tartoznak.

A Royal Dutch/Shell-nél például felismerték a gondolkodási minták erejét és nagy hangsúlyt fektettek a vezetők uralkodó észlelési és gondolkodási mintáinak tudatosítására és felülvizsgálatára. Így valóban megalapozott, a múlt gyakorlatával szakító döntések születtek. A 70-es évek elején a Shell volt a leggyengébb a hét nagy olajtársaság közül, a 80-as évek végére a Shell lett a legerősebb. A Shell rendkívüli irányítási sikerei a nemzetközi kőolajpiacnak a 70-es és a 80-as években tapasztalható óriási – és előre nem látható – változásai időszakában nagyrészt annak köszönhetők, hogy a vállalat megértette: hogyan lehet vizsgálni és megváltoztatni a menedzserek gondolkodási modelljeit. Arie de Geus, a Shell tervezési részlegének ma már nyugdíjas koordinátora szerint a változó üzleti világban az állandó alkalmazkodó- és fejlődőképesség az intézményes tanulás képességétől, azaz egy olyan folyamattól függ, amelyben a vezetőgárda megváltoztatja a céggel, a cég piacaival és versenytársaival kapcsolatos közös gondolkodási modelljeit. „Ezért mi a tervezésről, mint tanulásról, a társaságon belül folyó tervezésről pedig, mint intézményes tanulásról gondolkodunk.”

Ennek az alapelvnek a lényege az, hogy egyénileg és közösen ismerjük fel gondolati mintáinkat. Ez szemléletváltást eredményezhet, és lehetővé teszi a környezet kihívásaira való megfelelő reagálást.

Személyes kiválóság

Ez az alapelv a tanuló szervezeteket alkotó egyének jellemzőit írja le. Személyes irányítással rendelkező személyeknek nevezi a szerző azokat, akikre jellemző a folyamatos tanulás, pontosan tudják, hogy mi a fontos számukra, mit szeretnének elérni, tehát rendelkeznek egy személyes jövőképpel, valamint meg tudják alkotni a valóság pontos képét is. A jelen és a jövőkép közti eltérésből létrejön a kreatív feszültség, amely ösztönzi az egyént céljai elérésére.

A tanuló szervezetben érett önmegvalósító személyiségekre van szükség, akik folyamatosan törekednek személyes hatékonyságuk fejlesztésére mind a feladatok elvégzésében, mind társas kapcsolataikban, a munka és a magánélet területein egyaránt. A kezdeményező és a döntéseikért felelősséget vállaló emberek növelik a vállalat rugalmasságát.

A tanuló szervezetben a személyes irányítás, az önmegvalósítás nemcsak a felső vezetők kiváltsága, hanem a munkavállalók lehető legszélesebb körére terjed ki. Fontos megjegyezni, hogy itt többről van szó, mint pusztán a munkavállaló fejlesztéséről A személyes irányítás alapelve az emberrel foglalkozik, azzal, hogy ki-ki egyénileg miként érheti el magasabb rendű céljait. A tanuló szervezet egy egészséges szervezet, amelyben boldog, emberek dolgoznak azokért a célokért, amelyek valóban fontosak számukra.

A személyes kiválóság magas szintjén álló emberek képesek következetesen elérni az általuk fontosnak tartott célokat (lényegében úgy fogják fel életüket, ahogyan a művész fogja fel a műalkotást). Benső igény hajtja őket, hogy egész életükön át tanuljanak.

Meghökkentően kicsi az olyan szervezetek száma, amelyek ilyen típusú fejlődésre ösztönzik tagjaikat. Ebből adódik az emberi erőforrások óriási pazarlása. „Az üzleti vállalkozásokba belevágó gyors, jól képzett, igen erélyes emberek tele vannak energiával és a változtatások szándékával” – állapította meg Bill O’Brien a Hannover Biztosítási Rt-től. „Harmincéves korukban már csak kevesen tudnak gyorsan felkapaszkodni a karrier újabb lépcsőfokain, a többiek egyszerűen leragadnak a cégnél, csak az érdekli őket, mit is csinálnak majd a hétvégén. Valahogy elpárolog az elkötelezettségük, küldetéstudatuk és lelkesedésük, amellyel karrierjüket elkezdték. A szervezet csak igen keveset kap energiájukból, úgyszólván semmit a lelkükből.”

Ezen alapelv gyökereit, keleti és nyugati, vallási és világi hagyományokban is keresni kell.

Közös jövőkép kialakítása

Ha létezik általánosan elfogadott jövőkép (ellentétben a kihirdetett vállalati célokkal), akkor az emberek nem azért képezik magukat tovább és tanulnak, mivel ezt parancsolták nekik, hanem azért, mert ezt akarják, mert magukénak érzik a jövőképet. Sajnos azonban sok vezetőnek inkább olyan személyes céljai vannak, amelyek soha nem alakulnak át közös jövőképpé. Gyakori eset, hogy a cég közös jövőképe a vezetők karizmájára vagy egy válsághelyzetre épül, amely időlegesen összefogásra készteti az alkalmazottakat. Az emberek többsége azonban nagyszabású, magasztos célokat szeretne megvalósítani, és nemcsak válság idején, de állandóan előbbre akar jutni.

A közös jövőkép építése szükségessé teszi, hogy képesek legyünk felszínre hozni az olyan közös jövőképeket, amelyek hiteles elkötelezettséget és odaadást eredményeznek – alárendelés helyett. A vezetőknek meg kell tanulniuk, hogy mennyire eredménytelen módszer, ha látomásukat megpróbálják a dolgozókra erőszakolni, függetlenül attól, hogy esetleg jó szándékkal teszik ezt.

A közös jövőkép jellemzői:

• Az egyéni jövőképekre építkezik, ezáltal a szervezet minden tagja azonosulni tud vele.
• A jövőképnek elég kihívónak kell lennie ahhoz, hogy a munkavállalók csak közös erőfeszítéssel legyenek képesek megvalósítani azt.
• A közös jövőkép megalkotása nem egyszeri tevékenység, hanem állandó feladat. Új kihívásokat kell tudni megfogalmazni és folyamatosan kell törekedni az egyéni jövőképek minél jobb integrálására.

A közös jövőképalkotás visszahat a személyes jövőképekre, segíti azok kikristályosodását.

Csoportos tanulás

Hogyan lehetséges az, hogy egy egyénenként 120-as IQ-val rendelkező menedzserekből álló csoport összteljesítménye alig éri el a 63-as IQ szintet? A csoportos tanulás alapelve fényt derít erre az ellentmondásra.

Egy megfelelő csoport úgy képes egyesíteni tagjai adottságait, hogy a csoport teljesítménye több lesz, mint az egyéni teljesítmények összege. A tanuló szervezetekben olyan tanuló teamekre van szükség, amelyek képesek felgyorsítani tagjaik egyéni fejlődését. Ezt a célt szolgálja a dialógus módszere. A görögök számára a dia-logosz a csoporton belüli szabad gondolatáramlást jelentette, amellyel a csoport egyénileg el nem érhető felismerésekre tehetett szert. A dialógus fogalmát érdemes tisztázni, és röviden körüljárni:

Két alapvető beszélgetéstípus létezik: a dialógus és a vita. A folyamatos tanulást célul kitűző csoportok számára mind a kettő nagyon fontos, de világosan látni kell közöttük a különbséget.

A vita versenyhez hasonlítható, melyben csak egyvalaki lehet győztes. A vita fő kérdése, hogy kinek van igaza. A vitával együtt járó védekező ill. támadó magatartás megnehezíti a tanulást, és a valóság fontos részleteit elfedheti.

A dialógusban, ugyanakkor, senki sem akar győzni. A dialógus lényege, hogy az emberek képesek legyenek felismerni és megismerni egymás gondolatait anélkül, hogy véleményeznék azt. „A dialógusban a felbukkant gondolatot, megnézzük, mérlegeljük, érezzük és eltűnődünk rajta.” – írja Bohm.

David Bohm három alapvető feltételt nevez meg, amelyek teljesülése elengedhetetlen az igazi párbeszédhez:

• Minden résztvevőnek fel kell függesztenie saját (elő)feltételezéseit, és egyúttal meg is kell osztania azokat a többi résztvevővel.
• Minden résztvevőnek egyenrangú partnernek kell tekintenie egymást. A dialógus idejére megszűnnek a hatalmi különbségek, és a szervezeti hierarchia. (A párbeszéd során a résztvevők általában körben, vagy félkörben ülnek.)
• Kell egy beszélgetésvezető (facilitátor), aki mederben tartja a dialógust.

David Bohm a dialógus jelenségét a szupravezetéshez hasonlítja: Nagyon alacsony hőmérsékleten az elektronok koherens egészként, és nem különálló részekként viselkednek. Úgy áramlanak az akadályok körül, hogy közben nem ütköznek össze egymással. Minimális ellenállás mellett magas energiaszintet teremtenek. Ha a hőmérséklet emelkedik, újból különálló részekként kezdenek viselkedni, szétszórt véletlenszerű mozgást végeznek, és elveszítik lendületüket.

A jól vezetett dialógus lényege, hogy lehűtse a résztvevők kedélyeit, speciális környezetet hozzon létre, amelyben a részek között a szokásostól eltérő viszony lép fel – olyan, amelyben megmutatkozhat a nagy energia és a magas intelligencia.

A csoportos tanulás azért olyan fontos, mivel a modern szervezetekben a tanulás alapvetően a csoportok, és nem az egyének szintjén valósul meg. Éppen ebben rejlik a kérdés lényege: ha a csoport nem képes tanulni, a szervezet sem fog tanulni.

Integráció

A diszciplína az az ösvény, amely elvezet bizonyos készségek vagy képességek megszerzéséhez. Mint minden diszciplínában – a zongorázástól a mérnöki tudományokig – egyes emberek velük született tehetséggel rendelkeznek, de a gyakorlat bizonyos fokát csak gyakorlással lehet elérni. Valamennyi alapelv gyakorlása egész életre szóló tanulást jelent.