Tudás-tér

sol-03A Tanuló Szervezetek 5 alapelve

1990-ben jelent meg Peter M. Senge első könyve a tanuló szervezetek elméletéről és gyakorlatáról. A könyv, a vezetéssel kapcsolatos új szemléletével, nagy sikert aratott szerte a világon, és számos tanuló szervezet létrejöttét alapozta meg. A könyv MAGYAR nyelven 1998-ban jelent meg, a HVG kiadásában „Az 5. alapelv” címmel.

A szerző szerint „a tanuló szervezet olyan szervezetet jelent, amely jövőjének kialakítása érdekében folyamatosan növeli, erősíti alkotókedvét és tehetségét. A tanuló szervezetek fontos jellemvonása, hogy a benne résztvevők új módon képesek tekinteni magukra és a világra.”

Peter Senge a tanuló szerveztek alapjellemzőiéként három tényezőt sorol fel: 1. képesség, hogy a világban zajló folyamatokat egy rendszerben lássuk és eszerint cselekedjünk, 2. alkotó társalgást és koordinált cselekvést támogató gyakorlatok, 3. kultúra, mely a szeretet és a részvét magasabb rendű értékein alapul.

Öt alapelv együttes összehangolt kiművelése jelentős szervezeti rugalmasságot, versenyelőnyt képező tanulási, változási és innovációs kapacitás alakít ki.

 

RENDSZERGONDOLKODÁS

Ha gyülekeznek a felhők, az ég elsötétedik és a leveleket spirálban fölfelé viszi a szél, akkor tudjuk, hogy rövidesen esni fog. Azt is tudjuk, hogy a vihar után több kilométer messzeségben felduzzad majd a talajvízszint, és holnapra már kitisztul az ég.

Ezek az események időben és térben messze vannak egymástól, mégis egyetlen rendszert alkotnak. Mindegyik hatással van a többire, bár e hatás lényege első pillantásra általában láthatatlan. A viharok rendszerét csak úgy érthetjük meg, ha nem csak a részleteket, hanem az egészet tanulmányozzuk.

Az üzleti élet és minden más emberi cselekvés is rendszert alkot. Ezeket is egymással kölcsönhatásban levő cselekvések láthatatlan struktúrái kapcsolják össze, bár gyakran évek telnek el, amíg az egyik ilyen cselekvés teljes mértékben kihat a többire. Mivel mi magunk is e struktúra részei vagyunk, igen nehéz számunkra, hogy teljes egészében átlássuk a változásokat.

Az alapelv rávilágít arra, hogy a bennünket körülvevő komplexitás csökkentése érdekében hajlamosak vagyunk a felszínen történő eseményekre reagálni, a helyzeteket az „itt és most”-ra leszűkíteni ahelyett, hogy feltárnánk a mélyebben meghúzódó struktúrákat, az időben elhúzódó ok-okozati összefüggéseket. A szerző amellett, hogy felhívja a figyelmet az emberi elme ilyen leegyszerűsítő tevékenységére, meghatároz olyan tipikusan jellemző folyamat rendszereket, ún. rendszerarchetípusokat, amelyek felismerése egy adott helyzetben segítheti a mélyebb megértést és ezáltal a megoldást. Szintén a mélyebb megértést segítheti elő a rendszerelmélet törvényeinek ismerete.

GONDOLATI MINTÁK

A szerző meghatározásában azok a „mélyen belénk épült általánosítások, képek és elképzelések, amelyek alapvetően befolyásolják, világszemléletünket, és leghétköznapibb cselekvéseinket.” A gondolati minták jelentősége két dolog miatt is rendkívül nagy. Egyrészt ezek a világról alkotott előfeltevések befolyásolják észlelésünket (tehát azt, hogy mit látunk), valamint azt is, hogy az észlelt dolgokat hogyan értelmezzük. Ám még ennél is fontosabb az a tény, hogy gondolati mintáink nagy részének nem is vagyunk tudatában, ezáltal úgy befolyásolják cselekedeteinket, hogy erről nem szerzünk tudomást. A gondolati minták felszínre hozásával ezt a hatást tudatosíthatjuk és ezáltal idejében „közbeléphetünk.”

A szervezetekben gyakran előfordul, hogy az új felismerések és ötletek nem valósulnak meg, mert azok nem illeszkednek a korábbi gondolkodásmódhoz, az uralkodó szemlélethez. A gondolati minták a szervezeti kultúra mélyebb, nehezen megragadható rétegéhez tartoznak. A Royal Dutch/Shell-nél például felismerték a gondolkodási minták erejét és nagy hangsúlyt fektettek a vezetők uralkodó észlelési és gondolkodási mintáinak tudatosítására és felülvizsgálatára. Így valóban megalapozott, a múlt gyakorlatával szakító döntések születtek. A 70-es évek elején a Shell volt a leggyengébb a hét nagy olajtársaság közül, a 80-as évek végére a Shell lett a legerősebb. A Shell rendkívüli irányítási sikerei a nemzetközi kőolajpiacnak a 70-es és a 80-as években tapasztalható óriási – és előre nem látható – változásai időszakában nagyrészt annak köszönhetők, hogy a vállalat megértette: hogyan lehet vizsgálni és megváltoztatni a menedzserek gondolkodási modelljeit. Arie de Geus, a Shell tervezési részlegének ma már nyugdíjas koordinátora szerint a változó üzleti világban az állandó alkalmazkodó- és fejlődőképesség „az intézményes tanulás képességétől”, azaz egy olyan folyamattól függ, amelyben a vezetőgárda megváltoztatja a céggel, a cég piacaival és versenytársaival kapcsolatos közös gondolkodási modelljeit. „Ezért mi a tervezésről, mint tanulásról, a társaságon belül folyó tervezésről pedig, mint intézményes tanulásról gondolkodunk.”

Ennek az alapelvnek a lényege az, hogy egyénileg és közösen ismerjük fel gondolati mintáinkat. Ez szemléletváltást eredményezhet, és lehetővé teszi a környezet kihívásaira való megfelelő reagálást.

SZEMÉLYES KIVÁLÓSÁG

Ez az alapelv a tanuló szervezeteket alkotó egyének jellemzőit írja le. Személyes irányítással rendelkező személyeknek nevezi a szerző azokat, akikre jellemző a folyamatos tanulás, pontosan tudják, hogy mi a fontos számukra, mit szeretnének elérni, tehát rendelkeznek egy személyes jövőképpel, valamint meg tudják alkotni a valóság pontos képét is. A jelen és a jövőkép közti eltérésből létrejön a kreatív feszültség, amely ösztönzi az egyént céljai elérésére.

A tanuló szervezetben érett önmegvalósító személyiségekre van szükség, akik folyamatosan törekednek személyes hatékonyságuk fejlesztésére mind a feladatok elvégzésében, mind társas kapcsolataikban, a munka és a magánélet területein egyaránt. A kezdeményező és a döntéseikért felelősséget vállaló emberek növelik a vállalat rugalmasságát. A tanuló szervezetben a személyes irányítás, az önmegvalósítás nemcsak a felső vezetők kiváltsága, hanem a munkavállalók lehető legszélesebb körére terjed ki. Fontos megjegyezni, hogy itt többről van szó, mint pusztán a munkavállaló fejlesztéséről A személyes irányítás alapelve az emberrel foglalkozik, azzal, hogy ki-ki egyénileg miként érheti el magasabb rendű céljait. A tanuló szervezet egy egészséges szervezet, amelyben boldog, emberek dolgoznak azokért a célokért, amelyek valóban fontosak számukra.

A személyes kiválóság magas szintjén álló emberek képesek következetesen elérni az általuk fontosnak tartott célokat (lényegében úgy fogják fel életüket, ahogyan a művész fogja fel a műalkotást). Benső igény hajtja őket, hogy egész életükön át tanuljanak.

Meghökkentően kicsi az olyan szervezetek száma, amelyek ilyen típusú fejlődésre ösztönzik tagjaikat. Ebből adódik az emberi erőforrások óriási pazarlása. „Az üzleti vállalkozásokba belevágó gyors, jól képzett, igen erélyes emberek tele vannak energiával és a változtatások szándékával” – állapította meg Bill O’Brien a Hannover Biztosítási Rt-től. „Harmincéves korukban már csak kevesen tudnak gyorsan felkapaszkodni a karrier újabb lépcsőfokain, a többiek egyszerűen leragadnak a cégnél, csak az érdekli őket, mit is csinálnak majd a hétvégén. Valahogy elpárolog az elkötelezettségük, küldetéstudatuk és lelkesedésük, amellyel karrierjüket elkezdték. A szervezet csak igen keveset kap energiájukból, úgyszólván semmit a lelkükből.”

Ezen alapelv gyökereit, keleti és nyugati, vallási és világi hagyományokban is keresni kell.

KÖZÖS JÖVŐKÉP KIALAKÍTÁSA

Ha létezik általánosan elfogadott jövőkép (ellentétben a „kihirdetett vállalati célokkal”), akkor az emberek nem azért képezik magukat tovább és tanulnak, mivel ezt parancsolták nekik, hanem azért, mert ezt akarják, mert magukénak érzik a jövőképet. Sajnos azonban sok vezetőnek inkább olyan személyes céljai vannak, amelyek soha nem alakulnak át közös jövőképpé. Gyakori eset, hogy a cég közös jövőképe a vezetők karizmájára vagy egy válsághelyzetre épül, amely időlegesen összefogásra készteti az alkalmazottakat. Az emberek többsége azonban nagyszabású, magasztos célokat szeretne megvalósítani, és nemcsak válság idején, de állandóan előbbre akar jutni.

A közös jövőkép építése szükségessé teszi, hogy képesek legyünk felszínre hozni az olyan közös jövőképeket, amelyek hiteles elkötelezettséget és odaadást eredményeznek – alárendelés helyett. A vezetőknek meg kell tanulniuk, hogy mennyire eredménytelen módszer, ha látomásukat megpróbálják a dolgozókra erőszakolni, függetlenül attól, hogy esetleg jó szándékkal teszik ezt.

A közös jövőkép jellemzői:

– Az egyéni jövőképekre építkezik, ezáltal a szervezet minden tagja azonosulni tud vele.

– A jövőképnek elég kihívónak kell lennie ahhoz, hogy a munkavállalók csak közös erőfeszítéssel legyenek képesek megvalósítani azt.

– A közös jövőkép megalkotása nem egyszeri tevékenység, hanem állandó feladat. Új kihívásokat kell tudni megfogalmazni és folyamatosan kell törekedni az egyéni jövőképek minél jobb integrálására.

A közös jövőképalkotás visszahat a személyes jövőképekre, segíti azok kikristályosodását.

CSOPORTOS TANULÁS

Hogyan lehetséges az, hogy egy egyénenként 120-as IQ-val rendelkező menedzserekből álló csoport összteljesítménye alig éri el a 63-as IQ szintet? A csoportos tanulás alapelve fényt derít erre az ellentmondásra.

Egy megfelelő csoport úgy képes egyesíteni tagjai adottságait, hogy a csoport teljesítménye több lesz, mint az egyéni teljesítmények összege. A tanuló szervezetekben olyan tanuló teamekre van szükség, amelyek képesek felgyorsítani tagjaik egyéni fejlődését. Ezt a célt szolgálja a dialógus módszere. A görögök számára a dia-logosz a csoporton belüli szabad gondolatáramlást jelentette, amellyel a csoport egyénileg el nem érhető felismerésekre tehetett szert. A dialógus fogalmát érdemes tisztázni, és röviden körüljárni:

Két alapvető beszélgetéstípus létezik: a dialógus és a vita. A folyamatos tanulást célul kitűző csoportok számára mind a kettő nagyon fontos, de világosan látni kell közöttük a különbséget.

A vita versenyhez hasonlítható, melyben csak egyvalaki lehet győztes. A vita fő kérdése, hogy kinek van igaza. A vitával együtt járó védekező ill. támadó magatartás megnehezíti a tanulást, és a valóság fontos részleteit elfedheti.

A dialógusban, ugyanakkor, senki sem akar győzni. A dialógus lényege, hogy az emberek képesek legyenek felismerni és megismerni egymás gondolatait anélkül, hogy véleményeznék azt. „A dialógusban a felbukkant gondolatot, megnézzük, mérlegeljük, érezzük és eltűnődünk rajta.” (Bohm)

David Bohm három alapvető feltételt nevez meg, amelyek teljesülése elengedhetetlen az igazi párbeszédhez:

– Minden résztvevőnek „fel kell függesztenie” saját (elő)feltételezéseit, és egyúttal meg is kell osztania azokat a többi résztvevővel.

– Minden résztvevőnek egyenrangú partnernek kell tekintenie egymást. A dialógus idejére megszűnnek a hatalmi különbségek, és a szervezeti hierarchia. (A párbeszéd során a résztvevők általában körben, vagy félkörben ülnek.)

– Kell egy beszélgetésvezető (facilitátor), aki mederben tartja a dialógust.

David Bohm a dialógus jelenségét a szupravezetéshez hasonlítja: Nagyon alacsony hőmérsékleten az elektronok koherens egészként, és nem különálló részekként viselkednek. Úgy áramlanak az akadályok körül, hogy közben nem ütköznek össze egymással. Minimális ellenállás mellett magas energiaszintet teremtenek. Ha a hőmérséklet emelkedik, újból különálló részekként kezdenek viselkedni, szétszórt véletlenszerű mozgást végeznek, és elveszítik lendületüket. A jól vezetett dialógus lényege, hogy „lehűtse” a résztvevők kedélyeit, speciális környezetet hozzon létre, amelyben a részek között a szokásostól eltérő viszony lép fel – olyan, amelyben megmutatkozhat a nagy energia és a magas intelligencia.

A csoportos tanulás azért olyan fontos, mivel a modern szervezetekben a tanulás alapvetően a csoportok, és nem az egyének szintjén valósul meg. Éppen ebben rejlik a kérdés lényege: ha a csoport nem képes tanulni, a szervezet sem fog tanulni.

INTEGRÁCIÓ

A diszciplína az az ösvény, amely elvezet bizonyos készségek vagy képességek megszerzéséhez. Mint minden diszciplínában – a zongorázástól a mérnöki tudományokig – egyes emberek velük született tehetséggel rendelkeznek, de a gyakorlat bizonyos fokát csak gyakorlással lehet elérni. Valamennyi alapelv gyakorlása egész életre szóló tanulást jelent.

 

Tanulási alapfogalmak

A tanuló szervezet mozgalmának legerőteljesebb eszköze a nyelv. A Tanulási alapfogalmak egy etimológiai szótár ami segít megérteni az olyan gyakori szavaknak a jelentését, mint pl.: “tanulás” és “rendszer”, azáltal, hogy visszavezeti õket eredeti jelentésükhöz. A címszavak a The Fifth Discipline Fieldbook-ból származó idézetek fordításai Copyright 1994 Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross, és Bryan J. Smith.

Archetípusok (Archetypes)

A görög archetypos szóból származik, jelentése: ősminta, mintapéldány. A rendszerelmélet mostohagyereke, a rendszerarchetípusokat a ’80-as évek közepén az Innovation Associates (I.A.) fejlesztette ki. Ekkoriban a rendszerdinamika komplex ok okozati láncokra és számítógépes modellekre épült, és matematikai egyenleteket használtak a változók közötti viszonyok definiálásához. Az I.A. elnöke Charles Kiefer javaslatára megpróbálták egyszerűsíteni az elveket. Jennifer Kemeny és társai 8 diagramot fejlesztettek ki, amelyek segítettek a viselkedésmintákat besorolni. Néhány archetípus, mint a „növekedés korlátai” és a „teheráthárító mechanizmus” Jay Forrester „generikus struktúráinak” fordítása.

Dialógus

A “dialógus” szó, két görög tőből, a dia és a logos szótőből származik, és nagyjából azt jelenti, hogy a “keresztüláramló jelentés”. Ez teljes ellentétben van az olyan kifejezésekkel, mint a “vita, vagy vitatkozás”, vagy a “megtárgyalás”, mely a “tárgy” szó származéka.

Közösség (Community)

Az angol community az indoeurópai mei szóból ered, jelentése: váltani, cserélni

A váltani/változtatni mindenki által gondolata közel áll a mai szervezetek érzetéhez. A közösség építés egy alapvető stratégia

Intimitás (Bizalmas viszony, Intimacy)

Az intimitás szó a latin intimatus- ból származik: valamit tudottá tenni más számára. Más szavakkal az intimitás eredetileg nem érzelmi közelséget jelentett, hanem a őszinte szándékot egy információ megosztására. (Charlotte Roberts)

 

Tanulás

A kínai nyelvben e két betű jelenti a tanulást. Az első betű jelentése: tanulmányozni. Két összetevőből áll: az alsó szimbólum azt jelenti, hogy tudást felhalmozni, felső szimbólum egy gyermekre utal aki a kapualjban áll.

A második karakter folyamatos tanulást jelent, egy madár aki kifejleszti a képességét, hogy kirepüljön a fészkéből. A felső szimbólum a repülést, az alsó a fiatalságot jelképezi. A keleti ember számára a tanulás folyamatos. Tanulni és állandóan gyakorolni, arra utalnak, hogy a tanulás jelentése: “az önfejlesztés útján járni.” (Peter Senge)

Gondolati minták (Mental Models)

A „gondolati minták” olyan mélyen belénk épült meggyőződések, általánosítások, képek és elképzelések, amelyek alapvetően befolyásolják világszemléletünket és leghétköznapibb cselekvéseinket.

Rendszer ( System)

A rendszer egy olyan egész, amelynek elemei összetartoznak, mert folyamatosan hatással vannak egymásra, és egy közös cél felé vezetnek. A szó a görög sunistunai – ból származik, eredeti jelentése: „összekapcsolódást/összefüggést eredményezni.” Az eredete is arra utal, hogy rendszer struktúrája magában foglalja az érzékelést, a megfigyelő előidézi, hogy a dolgok összefüggjenek.

Néhány példa a rendszerekre: élő (biológiai) szervezetek, (emberi szervezet), atmoszféra, betegségek, gyárak, kémiai reakciók, politikai szervezetek, csoportok, iparágak, családok és minden más szervezet. Ön, és a munkája, minden bizonnyal több tucat rendszer részét képezi. (Art Kleiner)

Related Terms: Systemic Structure and Systems Thinking.

Rendszerstruktúra

Sokan azt gondolják, hogy egy szervezet struktúrája/vázlata, egy ábra a szervezeti hierarchiáról. Mások szerint a struktúra a munkafolyamatok és eljárások vázlatát jelenti. De a rendszergondolkodásban a struktúra, a rendszer lényeges elemei közötti mintákat és kölcsönhatásokat jelenti. Ez tartalmazhatja ugyan a hierarchiát és a munkafolyamatokat, de ugyanúgy magában foglalja a viselkedés- és érzékelésmódokat, a termékek minőségét, a döntések meghozatalának módjait, és rengeteg más tényezőt.

A rendszerstruktúrák gyakran láthatatlanok – amíg valaki fel nem térképezi őket. Például ha egy bankban a hatékonysági mutató (efficiency ratio)….2 százalékponttal csökken, akkor a részlegeknek költségcsökkentő lépéseket kell tenniük, és embereket kell elbocsátaniuk. De ha a bankalkalmazottaktól megkérdezzük, hogy mit jelent a hatékonysági mutató, gyakran azt felelik, hogy „ez csak egy szám, amit használunk. Nem befolyásol semmit” Ha felteszi magának a kérdést: „Mi történik ha megváltozik ez a szám?” akkor látni kezdi, hogy minden elem egy vagy több rendszerstruktúra részét képezi.

A struktúra a latin stuere építeni szóból származik. De a rendszerbe a struktúrák nem feltétlenül tudatosan épülnek be, hanem az emberek tudatos és tudattalan döntéseinek eredményekképpen jönnek létre.

Rendszerelvű gondolkodás (Systems Thinking )

Széles értelemben vett rendszergondolkodás rengeteg elvet, eszközt és módszert foglal magába, amelyek mindegyike a különböző erők és energiák kölcsönhatását vizsgálja. Felhasználja a kibernetika, káoszelmélet, gestalt terápia, valamint Gregory Bateson, Russell Ackoff, Eric Trist, Ludwig von Bertallanfy, és a Santa Fe Intézet munkáit. Mindezeknek a különböző megközelítéseknek van egy közös vonása: minden rendszer viselkedése közös alapelveket követ, a természetüket felfedezzük és világossá érthetővé tesszük.

De a rendszergondolkodás egyik formája különösen értékessé vált, mint nyelv, amely leírja hogyan lehet termékeny változásokat elérni a szervezetekben. Ez a forma a Jay Forrester és társai (Massachusetts Institute of Technology) által az elmúlt 40 éven kifejlesztett „rendszerdinamika”. Kapcsolatok és körök (ciklusok), archetípusok, állapot- és folyamatmodellek – mindezek gyökere a rendszerdinamikában található, és megmutatják, hogy az összetett visszacsatolási folyamatok, hogyan alakítanak ki problémás viselkedésmintákat a vállalati szervezeten belül, és más sokakat érintő emberi rendszerekben.

Kapcsolódó fogalmak: rendszer és rendszerstruktúra

Szervezeti tanulás

Szervezeti tanulásnak azt nevezhetjük, amikor a szervezet tagjai áttekintik a szervezet problémáit, s azokat sikeresen újra strukturálják, úgy hogy az tükröződik a szervezeti egységek, illetve a szervezet egészének teljesítményében.

A szervezeti tanulás egy folyamat, aminek eredményeként a szervezetben tudás jön létre. Ez a tudás elterjesztésre kerül a szervezetben, beépül a szervezetbe (a szervezeti memóriába) és rögzül. A rögzült tudás tartósan elérhetővé és felhasználhatóvá válik a döntésekhez és cselekvésekhez, a szervezet különböző tagjai és egységei számára.

A szervezeti tanulás egyik lényegi kérdése az, hogy a tudás akkor is megmarad a szervezetben, ha az azt létrehozó tag kilép a szervezetből.

Tanuló szervezet

„A tanuló szervezet olyan szervezetet jelent, amely jövőjének kialakítása érdekében folyamatosan növeli, erősíti alkotókedvét és tehetségét. A tanuló szervezetek fontos jellemvonása, hogy a benne résztvevők új módon képesek tekinteni magukra és a világra.” (Peter Senge)

„A tanuló szervezet egyfelől szemléletet jelent, lényege, hogy a vállalatnak egyszerre kell üzletileg sikeresnek lennie, és olyan feltételeket teremtenie, amelyben a munkavállaló, önmegvalósítási és személyes fejlődési igénye kielégíthető. Másfelől a tanuló szervezet gyakorlatokat jelent, amelyek fejlesztik a szervezet tanulási, változási képességét.” (Bakacsi és Társai, 1999)

Csapat (Team)

Olyan emberek csoportja, akiknek az eredmények eléréséhez szükségük van egymásra. – a definíció a Arie de Geus-tól a Royal Dutch/Shell korábbi csoporttervezési részlegének koordinátorától származik: „A vállalat életében az egyetlen lényeges tanulási folyamat az, amelyben azok az emberek tanulnak, akiknek van erejük a cselekvéshez.”

A team szó az indoeurópai deuk-ból származik, jelentése: húzni, vonni, összevonni. A szó modern jelentése, „együttműködő emberek csoportja” a 16. században alakult ki.

Vízió: a vágyott jövőkép

A vízió egy olyan jövőkép – jelen időben megfogalmazva, mintha most történne – amit meg akarsz teremteni. A mi „jövőképünk” kijelentés azt mutatja, hogy merre akarunk haladni, és milyenek leszünk, ha elértük a célunkat. A vízió a latin videre – látni szóból származik. A látással való kapcsolat fontos. Minél részletgazdagabb a jövőről alkotott képünk, annál nagyobb a késztető ereje.

A megfogható és azonnali minősége miatt, a vízió a vállalat jövőjének formáját és irányát adja meg. És segíti az embereket, hogy célokat tűzzenek ki a szervezet számára.